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07.06.2017

Legal Tech – Tendenzen 2017 (Teil 2)

Gastbeitrag von Dr. Petra Arends-Paltzer

Das ist der zweite Teil des Beitrags über Tendenzen 2017. Den ersten Teil finden Sie hier.

4. Wie haben die US Kollegen – die ja immerhin schon 15 Jahre mit dem Phänomen des digitalen Rechtsservice leben – auf diese Konkurrenz reagiert?


Die großen Kanzleien und Unternehmen, die in einer digitalisierten Welt die Marktführerschaft übernehmen wollen, haben die Skalierbarkeit von Geschäftsmodellen rechtzeitig erkannt und arbeiten mit Marktführern wie z.B. IBM direkt zusammen (Baker & Hostetler; Briesen & Roper; Thomson Reuters; LexisNexis, Dentons).

„Schau dem potentiellen Feind ins Auge und freunde dich mit ihm bzw. der Angst vor ihm an“

Angst ist immer ein schlechter Begleiter, weshalb die zweite Riege der Anwaltschaft, die Herausforderung angenommen und sich „dem Feind“ gestellt hat. Die US Kollegen handeln nach dem Motto: „Schau dem potentiellen Feind ins Auge und freunde dich mit ihm bzw. der Angst vor ihm an“.

Der Druck zu skalieren, war von Anfang an groß und so war die schnelle Skalierbarkeit einzelner Services ein Muss für die Anwaltschaft.

Aber der Hauptgrund für die Skalierbarkeit, also das ‚produktisieren‘ waren und sind die Margen. Wenn die eigene Arbeitszeit für einen Stundensatz verkauft wird, dann kann man nur eine beschränkte Zahl an Stunden verkaufen. Das maximale Einkommen ist irgendwann erreicht, denn die eigene Arbeitszeit ist nicht skalierbar.

Weitsichtige Kanzleien haben sich genau angeschaut, welche juristischen Arbeiten sie innerhalb eines Mandats besser nicht selbst erledigen, sondern an Dritte, ob digital basierte oder analoge, abgeben. Letztendlich geschah dies aus Eigeninteresse, um ihre Mandanten – die zunehmend Druck ausübten -  nicht zu verprellen. Dabei haben diese Anwälte die digitalisierten Wettbewerber und deren auf Skalierbarkeit basierende Geschäftsmodelle kopiert und zumindest Teile ihrer eigenen Dienstleistungen ebenfalls skaliert/automatisiert.

Insbesondere mittlere Kanzleien haben sich mit innovativen Konzepten positionieren können. Ein gutes Beispiel ist die Kanzlei Lucent Law, die einzelne Dienstleistungen automatisiert hat, diese als „Produkte“ anbietet und als „weitere Zusatzleistung“ betont, „Anders als Legal Zoom sind wir keine Maschinen, hinter unseren Angeboten stehen ‚richtige und ausgebildete Anwälte‘ -

Aber es geht noch einfacher!

Ein Beispiel aus den USA zeigt, dass man skalierbare Produkte noch nicht einmal selber kreieren muss. Dort kauft ein Anwalt aus Florida eine Jahreslizenz der kanadischen Firma Beagle für einen Betrag von 1‘000 $. Beagle stellt eine Software her, die Verträge digital analysiert (VW gehört zu den größten Kunden von Beagle). Der Einzelanwalt aus Florida wiederum bietet seinen Kunden an, deren Verträge (mit der Beagle Software) zu analysieren und verrechnet diesen Kunden/Mandanten seinerseits 500‘ $.

‘We have one client who is a solo lawyer in Florida. He uses Beagle’s software to analyse his clients’ contracts. We charge him $1,000 a year and he charges his clients $500 for each contract review,’ O’Sullivan CEO of Beagle says.

Da skalierbare Modelle meist mit Produkten und nicht mit Dienstleistungen zu tun haben, konvertieren viele Anwälte Wissensprodukte in Bücher oder Lernvideo und kopieren schlichtweg die Geschäftsmodelle der ALSP.

Wie geht das? Wir nehmen eine Dienstleistung und verwandeln diese in ein Produkt, denn Produkte sind skalierbar und automatisierbar.

Eine Dienstleistung als Produkt fokussiert sich auf ein ganz spezifisches Beratungsthema, verpackt und angeboten zu einem fixen Preis und mit ganz klarem Mehrwert.
Dabei sind diese 3 Kriterien wichtig:

  1. Klarer Mehrwert für den Kunden
  2. Fokussiert auf eine Kerndienstleistung
  3. Skalierbar und prozessgesteuert

Schritt 1: Welche Dienstleistungen stellen Sie Ihren Mandanten in Rechnung und welche hat einen echten Mehrwert? Im Idealfall ist dies ein Service, den ein Kunde auch mehrmals beauftragen würde, oder an dem er sogar in einer Art Abo-Servicemodell interessiert sein könnte.

Schritt 2: Wählen Sie eine Kerndienstleistung aus und schauen Sie, ob und wie diese automatisiert werden kann. Es sind zahlreiche Start-Ups mit den verschiedensten Business Modellen unterwegs, sprechen Sie mit diesen und diskutieren Sie Ihr Projekt. Dann ist nämlich auch gewährleistet, dass hier etwas für den tatsächlichen Gebrauch und nicht „auf Halde“ produziert wird.

Schritt 3: Erkunden Sie Ihren USP (Unique Selling Proposition) und kommunizieren Sie diesen als echten Mehrwert. H2H nennen das die US Kollegen, ‚Human to Human‘, der menschliche Faktor, der durch keine Automatisation ersetzt werden kann. Konkret bedeutet das, selbst Anwaltsfirmen, die Business Modelle der Rechtsdienstleister in Teilen kopiert haben (z.B. Lucent Law) setzen auf den menschlichen Faktor und bieten im Rahmen ihrer skalierbaren Produkt-Palette Discounts für die eigentliche Rechtsberatung an (25% Discount auf die anwaltliche Beratung beim ‚Best-Produkt‘ und 50% Discount auf die anwaltliche Beratung beim ‚Premium-Paket‘). Mit diesen Modellen Produkte + Beratung versuchen sie dann auch durch gezielte Marketingmaßnahmen die reinen automatisierten Rechtsdienstleister auszuhebeln.

5. Konkrete Beispiele


Viele Kanzleien nutzen die so kreierten Produkte als Marketinginstrument, in dem sie diese kostenlos auf ihrer Webseite zu Verfügung stellen. Ein gutes Beispiel ist der sogenannte Contractor Check von Norton Rose Fulbright.

CMS offeriert (allerdings nur ihren Mandanten) das Produkt FPE (Einsatz von Fremdpersonal). Dabei handelt es sich um ein innovatives und digitales Beratungsangebot zur Vermeidung von Risiken beim Einsatz von Fremdpersonal, welches Mandanten auf der Webseite zur Verfügung gestellt wird.

Auch die Münchener IT Rechts Kanzlei zeigt, wie man Rechtsdienstleistungen skalieren und dann als Produkte vertreiben kann. Für die Kunden von besonderer Bedeutung ist in allen gezeigten Beispielen, dass hinter diesen Angeboten ‚echte‘ Anwälte stehen, die bei komplexeren Fällen zur Verfügung stehen.

6. Nischen


„Niche is the new normal“ – die neuen Tendenzen im Rechtsmarkt. Oder, was sind die Gemeinsamkeiten von Taxis und Anwälten? Die wichtigste Gemeinsamkeit, das Abrechnungssystem – sie werden nur bezahlt, wenn die (Taxi-)Uhr läuft. Und wie Uber dieses System geändert? Mit Technologie, entstanden aus dem „Shared Economy Gedanken“.

Der Transportmarkt wurde mit einer Technologie, die Anbieter & Verbraucher verbindet, die traditionelle Lieferketten ausschaltet und schnellere, billigere und effizientere Alternativen etabliert komplett umgekrempelt.

Auch im Anwaltsmarkt setzen Firmen wie UpCounsel, Quicklegal, Rocket Lawyer, LegalZoom, Radiant Law, BT Law -die Liste ließe sich beliebig fortsetzen- das ‚Uber-Geschäftsmodell‘ seit Jahren erfolgreich ein.

Die Antwort? – Die Nische!

Viele Anwälte haben sich dadurch aber keineswegs abschrecken lassen, sondern sich innerhalb dieses Konkurenzumfeldes ihre Nischen gesucht. Insbesondere in den USA (aber auch in UK und Australien) haben sich die nachfolgenden Geschäftsfelder als äußert lukrativ und entwicklungsfähig erwiesen: „Crowdfunding; Online privacy and security; Sharing economy compliance issues (z.B. Uber, Airbnb, etc.); Healthcare; Medical/legalized marijuana; Cryptocurrencies (z.B.  Bitcoin). Aber auch unspektakuläre Rechtsgebiete wie z.B. Seniorenrecht entpuppen sich zunehmend als lukrative Nischen.
Anwälte, die diese gesellschaftspolitischen Tendenzen aufmerksam verfolgen, können ihre Businessmodelle an die veränderten Situationen anpassen und sich in der Nische wunderbar und erfolgreich positionieren.

7. Marketing

Rocket Lawyer beauftragt die international renommierte PR - & Kommunikationsagentur Burson-Marsteller um ihr neues Joint Venture und den Markteintritt vorzustellen. Mit Axel Springer/Ringier steigt in der Schweiz ein Medienriese ins Geschäft, um am Anwaltskuchen zu knabbern. Dieser Medienriese lanciert sein Produkt auf allen seinen Kanälen on-und offline. 

Auch Anwälte sollten sich Gedanken um ihre digitale Präsenz und um ihre Marketingstrategien machen. Die Haltung hinter dem so oft gehörten Satz „I didn’t go to Law School to become a sales person“ … in einer Welt, in der Geschäftsfelder neu erschlossen werden und sich große Teile der Wirtschaft im Netz abspielen, dürfte kaum eine geeignete Überlebensstrategie sein.

Und wer meint, dass er mit einer Webpage gut aufgestellt ist, hat die Zeichen der Zeit auch noch nicht wirklich erkannt. Vielen dieser Webseiten ist gemeinsam, dass sie noch nicht einmal ‚mobile responsive‘ sind, auf einem Smartphone also nicht gelesen werden können. Und das in einem Zeitalter, in dem 60% aller Menschen ihr Gegenüber „online“ auf einem Smartphone kennenlernen, Tendenz steigend….

Aber selbst eine perfekte Webseite ist heute nicht ausreichend. Diese ist nicht mehr und nicht weniger, als ihre nicht gedruckte (Firmen) Broschüre. Zudem enthält diese so viele Informationen und ist oftmals so unverständlich zu navigieren, dass ein Besucher mit einer bestimmten Frage, die Antwort nicht innerhalb seiner Aufmerksamkeitsspanne erhält. Er verlässt dann Ihre Webseite und kommt nie wieder.

Und dann wurde noch gar nicht bedacht, dass jemand Ihre Webseite überhaupt gefunden hat, was in Anbetracht der Flut von Seiten schon eher auf dem Zufallsprinzip beruht. Und selbst sogenannte für Google Suchen mit „Keywörtern“ überoptimierte Webseiten sind kein Garant, dass Sie mit Ihrem Angebot überhaupt gefunden werden.

Wenn sie als Anwalt Ihr Produkt oder Ihre Nische kreiert haben, dann müssen sie dieses auch bewerben. In den angelsächsischen Ländern bedient man sich dazu digitaler Marketingstrategien, die mit Landingpages und sogenannten Email Autorespondern arbeiten. Email Autoresponder versenden (automatisch) Emails, deren Ablauf und Inhalt, der sogenannte ‚Workflow‘, zuvor vom Absender genau programmiert wird.

Hinter diesen digitalen Strategien steckt die Erkenntnis, dass ein potentieller Kunde nur Antworten auf die Fragen erhalten möchte, die ihn auch bewegen. Umgesetzt werden diese Strategien mit sogenannten Landingpages – das ist eine einzige Seite, mit der ein einziges Problem aufgegriffen wird. Ein potentieller Kunde wird auf diese Seite zu einer Handlung aufgefordert (call to action) und im weiteren Verlaufe wird dann (via Email Autoresponder) ein digitaler Dialog eröffnet. Wie dies im Einzelnen funktioniert, erkläre ich in einem weiteren hier bald erscheinenden Artikel. Wer sich vorab schon informieren möchte, empfehle ich, sich auf meiner Webseite www.lawyer-marketing.net weiter zu informieren oder auch meiner (geschlossenen) Facebook Gruppe „Social Media für Anwälte“ beizutreten. Dort gibt es in unregelmäßigen Abständen Live-Chats zu Marketing Themen und dort finden Sie auch viele hilfreiche Tools & Dateien.

Und alle, die Lust haben, sich zu den zahlreichen Aspekten rund um das Thema „Legal Tech“ weiterzubilden, empfehle ich eine Reise nach Zürich. Vom 2.-4.10. 2017 werden wir die erste „Swiss Legal Tech Conference“ veranstalten. Ein 3 tägiger Event mit 48 Stunden-Hackathon, Hands-On Workshops und einer Konferenz, weitere Informationen gibt es hier: www.swisslegal.tech.

Über Dr. Petra Arends-Paltzer

Dr. Petra Arends-Paltzer, Jurastudium in Bonn, Lausanne, Würzburg und Berlin, danach hatte sie als Anwältin und Projektmanagerin vornehmlich im Rechts-und Finanzumfeld u.a. bei der Dresdner Bank, der Citibank, UBS und J.P. Morgan gearbeitet und große internationale Projekte in den USA, UK, Asien und Europa geleitet.

Sie war Mitglied im Brand Management Team der UBS und verfügt über mehr als 15 Jahre Berufserfahrung im (digital) Marketing, Kommunikation und Social Media.

Seit einigen Jahren berät sie Anwälte bei der Implementierung neuer, digitaler Geschäftsmodelle. Sie ist Mitglied im LegalTech Center, Mitbegründerin der Swiss Legal Tech Conference und Gründerin von www.lawyer-marketing.net



Dr. Petra Arends-Paltzer